Un mot clé émerge du débat suscité par la tribune critique de Greg Smith, ancien cadre de Goldman Sachs, parue dans le New York Times du 14 mars dernier : le mot « culture ». C’est autour de lui que des arguments assez virulents ont été échangés via les médias. En dépit de ses contours flous, le concept de culture appliqué à l’entreprise doit être pris au sérieux pour trois raisons : (a) il prétend rendre compte des normes et autres caractéristiques propres à des communautés humaines ; (b) il a un certain effet sur les actions de leurs membres ; et (c) il est sensible à l’influence que des tiers cherchent à exercer sur ces communautés. Dans le cas du débat actuel sur Goldman Sachs, cette dernière raison est particulièrement importante. Elle explique pourquoi les protagonistes ont situé leurs arguments au niveau de la culture de la banque. Mais en procédant ainsi, ils en ont limité la portée.
Pour le montrer, il est utile de revenir sur l’usage que les protagonistes de l’affaire ont fait du mot « culture ».
1. Dans sa tribune publiée le 14 mars dans le New York Times et dans le Courrier International sous le titre « Pourquoi je quitte Goldman Sachs », Greg Smith affirme que « le public, sceptique, en sera peut-être étonné, mais la culture était un élément essentiel du succès de Goldman Sachs ». Cette phrase montre que Smith s’adresse au public et pas seulement aux dirigeants de la banque qu’il vient de quitter (il interpelle les membres du conseil d’administration à la fin de son article). Ce qui revient à dire qu’il compte sur le « public » pour influencer la culture de son ancienne entreprise.
Smith énonce plusieurs caractéristiques de la culture de Goldman Sachs. Il les présente comme des descriptions factuelles en utilisant l’imparfait pour souligner que la culture qu’il cherche à décrire est révolue : « Cette culture était affaire de travail d’équipe, d’intégrité, d’humilité, de service apporté au client. Elle était le mortier invisible qui garantissait la cohésion de cette formidable entreprise qui nous avait permis de nous assurer la confiance de nos clients pendant 143 ans. Il n’était pas seulement question de gagner de l’argent : une société qui n’a que cela en tête ne tient pas longtemps. La fierté et la foi dans l’entreprise jouaient aussi un rôle. » (1)
On notera que ces phrases comprennent les éléments (a), (b) et (c) mentionnés au début. Ces éléments font partie du concept de culture. Il s’agit respectivement (a) des caractéristiques partagées par les membres de la communauté humaine formée par Goldman Sachs (travail d’équipe, intégrité, etc.), (b) de la « cohésion » (et de ses effets implicites sur les comportements individuels : Smith dit aussi que « l’environnement [au sein de la banque] est désormais plus toxique et destructeur que jamais ») et (c) de la « confiance », qui témoigne de la relation d’influence réciproque entre la banque et son environnement externe.
On notera aussi que la stratégie argumentative de Smith consiste à laisser supposer que la culture dont il regrette la disparition représente une sorte d’idéal moral. À la lecture de l’article, on comprend que l’ancienne culture aurait (selon Smith) évité ce qu’il reproche à la culture actuelle, à savoir que « les intérêts du client continuent de passer au second plan dans la façon qu’a la société de fonctionner et de calculer comment gagner de l’argent ». On le comprend surtout dans les phrases de conclusion, où Smith suggère un retour à l’ancienne culture : « Replacez le client au centre de vos préoccupations. Sans clients, vous ne gagnerez pas d’argent. En fait, vous n’existerez tout simplement pas. Écartez les gens moralement corrompus, peu importe combien ils rapportent à l’entreprise. Et renouez avec votre culture, de sorte que l’on ait envie de travailler chez vous pour les bonnes raisons. » La dernière phrase est importante. Elle renvoie à l’influence qu’exercent les tiers (ceux qui se trouvent dans l’environnement de l’entreprise, voire le public en général) sur la culture d’une firme. En reprenant les mots employés, cela signifie que les tiers influencent la culture d’une entreprise pour que celle-ci leur donne de « bonnes raisons » de coopérer avec elle.
2. Le même jour, deux dirigeants de Goldman Sachs (le PDG, Lloyd Blankfein, et le directeur des opérations, Gary Cohn) ont répondu aux arguments de Smith. Le message était adressé aux collaborateurs de la banque et consultable sur son site Internet.
Blankfein et Cohn utilisent également l’argument de la culture et procèdent factuellement, à la manière de Greg Smith. Ils citent en particulier les résultats de l’enquête de satisfaction réalisée auprès des collaborateurs de la banque. Ces résultats donnent une description factuelle de sa culture interne, malgré les regrets exprimés : « C’est avec déception que nous avons pris connaissance des affirmations faites par [Greg Smith]. Elles ne reflètent pas nos valeurs, notre culture et la manière dont la grande majorité des collaborateurs de Goldman Sachs se représentent la firme et le travail qu’elle accomplit pour le compte de ses clients. (…) Quelle est l’opinion de nos collaborateurs sur la manière dont nous interagissons avec nos clients ? Au sein de l’entreprise et à tous les niveaux hiérarchiques, 89% d’entre vous ont dit que la firme leur fournit d’excellents services. »
Il est intéressant de remarquer que la réponse des dirigeants de la banque fait usage d’un autre argument démonstratif en incluant explicitement, dans le message de réponse, la valeur de modestie, et en employant le verbe « démontrer » (au sens de « rendre manifeste ») : « Nous sommes loin d’être parfaits, mais à chaque fois que la firme a été confrontée à un problème, nous y avons répondu sérieusement et en allant au fond des choses. Et ce fait, nous l’avons démontré. »
3. Ces échanges d’arguments factuels centrés sur la culture inspirent plusieurs remarques.
La première est que les débats suscités par Greg Smith ne se situent pas à un niveau individuel. Par exemple, Smith n’évoque aucun conflit interne qui l’aurait motivé à démissionner de Goldman Sachs et à écrire sa tribune (2). Il développe son argument à partir d’une position d’observateur et choisit le théâtre des opérations : le niveau organisationnel, celui où s’applique le concept de « culture d’entreprise ».
Cela signifie que le débat ne se situe pas non plus à un niveau sociétal. L’un des commentateurs de l’article de Smith, dont les propos ont été rapportés par le New York Times, l’affirme clairement : « J’ai été consterné par l’article de Greg Smith dans lequel il déplore l’abandon des valeurs que, selon lui, Goldman Sachs défendait quand il a été embauché : « travail d’équipe, intégrité, humilité, service apporté au client ». Mais ma consternation a été encore plus forte à cause d’une importante valeur morale qu’il n’a pas mentionnée : le fait de bien agir envers son pays et envers le monde. » Et le commentateur ajoute : « Le sens moral devrait faire partie des valeurs d’une personne et d’une firme, et il devrait s’étendre au-delà de la communauté limitée que forme une entreprise et ses clients. Après tout, l’inconséquence de Goldman Sachs a causé du tort à des millions de gens au-delà de son domaine d’activité. »
Ce qui manque dans l’échange d’arguments sur la culture de Goldman Sachs, c’est une référence claire à l’intérêt général. Il est certes question de l’intérêt des clients qui, en finance, est une composante de l’intérêt général. Mais le lien entre la culture de Goldman Sachs et sa raison d’être en tant qu’institution remplissant une fonction dans les sociétés où elle opère n’a pas été clairement discuté. Peut-être en raison de la force de la culture de Goldman Sachs, qui la rend particulièrement saillante et propice aux discussions (3). En outre, les descriptions de cette culture sont ambiguës : ses caractéristiques les plus notables, ainsi que les procédures de sélection et d’évaluation des employés, suggèrent une forte identification des collaborateurs à l’organisation. Il en résulte des dispositions individuelles à la coopération qui, du point de vue d’un observateur extérieur, paraissent louables, mais qui peuvent aussi témoigner d’une résistance à l’évolution des conceptions du public sur la culture qu’une banque d’investissement devrait rechercher pour servir l’intérêt général (4). Il est frustrant que cette question ait été escamotée au profit d’échanges essentiellement factuels sur la culture de Goldman Sachs.
Alain Anquetil
(1) Selon Marc Roche, l’introduction en Bourse de Goldman Sachs en 1999 semble avoir constitué un moment important de l’évolution de la culture de la firme : « Goldman Sachs a été créée par un immigré juif allemand. Elle est imprégnée de considérations bibliques et se base sur 14 commandements. Le premier est : le client prime. C’est resté vrai pendant des dizaines d’années, jusqu’à l’entrée en Bourse en 1999. Avant cette date, GS ne participait pas à des OPA hostiles, faisait très peu de trading, restait discrète et servait ses clients. Après, ses dirigeants sont devenus milliardaires, et le règne des traders – dont sont issus les actuels numéro 1 et 2 de la compagnie – a commencé. » (Libération, 16 mars 2102)
(2) Dans sa revue de presse internationale sur France Culture, Thomas Cluzel précise cependant que, « selon une source anonyme citée par le Wall Street Journal, Greg Smith aurait qui plus est mal vécu d’avoir reçu un faible bonus en début d’année ».
(3) On en trouve un exemple dans cette phrase issue d’un rapport de la banque (Business Principles and Standards Committee Report, janvier 2011): « La culture d’entreprise est difficile à définir, mais facile à reconnaître ». Voir aussi le chapitre 3 de l’ouvrage de Marc Roche, La Banque, comment Goldman Sachs dirige le monde, Paris, Albin Michel, 2010. Il y utilise l’expression « moines banquiers » et évoque un « clan … imprégné de l’importance de sa mission ».
(4) Sur ce point, cf. ce commentaire du Business Principles and Standards Committee Report : « Nous croyons que notre culture est un élément essentiel de notre capacité à réussir. Cependant même une forte culture d’entreprise doit évoluer et s’adapter aux changements qui se produisent dans l’environnement économique ». Cette « adaptation » est la conséquence des influences des tiers (le rapport cite le marché, la régulation et l’environnement compétitif et macro-économique) sur la culture.
public sur la culture qu’une banque d’investissement devrait rechercher pour servir l’intérêt général (4). Il est frustrant que cette question ait été escamotée au profit d’échanges essentiellement factuels sur la culture de Goldman Sachs. Alain Anquetil (1) Selon Marc Roche, l’introduction en Bourse de Goldman Sachs en 1999 semble avoir constitué un moment important de l’évolution de la culture de la firme : « Goldman Sachs a été créée par un immigré juif allemand. Elle est imprégnée de considérations bibliques et se base sur 14 commandements. Le premier est : le client prime. C’est resté vrai pendant des dizaines d’années, jusqu’à l’entrée en Bourse en 1999. Avant cette date, GS ne participait pas à des OPA hostiles, faisait très peu de trading, restait discrète et servait ses clients. Après, ses dirigeants sont devenus milliardaires, et le règne des traders – dont sont issus les actuels numéro 1 et 2 de la compagnie – a commencé. » (Libération, 16 mars 2102) (2) Dans sa revue de presse internationale sur France Culture, Thomas Cluzel précise cependant que, « selon une source anonyme citée par le Wall Street Journal, Greg Smith aurait qui plus est mal vécu d’avoir reçu un faible bonus en début d’année ». (3) On en trouve un exemple dans cette phrase issue d’un rapport de la banque (Business Principles and Standards Committee Report, janvier 2011): « La culture d’entreprise est difficile à définir, mais facile à reconnaître ». Voir aussi le chapitre 3 de l’ouvrage de Marc Roche, La Banque, comment Goldman Sachs dirige le monde, Paris, Albin Michel, 2010. Il y utilise l’expression « moines banquiers » et évoque un « clan … imprégné de l’importance de sa mission ». (4) Sur ce point, cf. ce commentaire du Business Principles and Standards Committee Report : « Nous croyons que notre culture est un élément essentiel de notre capacité à réussir. Cependant même une forte culture d’entreprise doit évoluer et s’adapter aux changements qui se produisent dans l’environnement économique ». Cette « adaptation » est la conséquence des influences des tiers (le rapport cite le marché, la régulation et l’environnement compétitif et macro-économique) sur la culture.
Photo à la une : JESHOOTS.COM sur Unsplash
