L’affaire du général David Petraeus – résumée (un peu trop simplement) par ce titre du Figaro : « Une liaison pousse le patron de la CIA à la démission » – a occulté plusieurs autres affaires, dont celle de Christopher Kubasik, un dirigeant de la firme aéronautique Lockheed qui était promis à la fonction de chief executive officer (directeur exécutif, équivalent de « directeur général ») – peut-être parce qu’elle a été rendue publique le même jour que l’affaire Petraeus. Les motifs apparents de la démission de Kubasik sont de même nature que ceux du général Petraeus. Ils ont également fait l’objet d’une déclaration publique. D’un point de vue psychologique, de tels faits posent la question des processus mentaux par lesquels de hauts responsables commettent des manquements à la déontologie librement, en toute connaissance de cause et (apparemment) à l’encontre de leur intérêt. Le présent article s’intéresse toutefois à une autre question : celle des motifs de la sanction prononcée à l’égard de Kubasik (sa démission pouvant ici être assimilée à une sanction déontologique). Le prochain article abordera une dimension particulière de l’évaluation morale de ce type de cas. Christopher Kubasik a démissionné début novembre alors qu’il devait prendre la direction de Lockheed Martin Corp. à la fin de l’année 2012. Son entreprise avait découvert, après une enquête indépendante consécutive à une information communiquée par un employé à la fin du mois d’octobre, qu’il entretenait une relation adultère avec l’une de ses anciennes subordonnées (1). Kubasik a commenté sa démission en ces termes : « Je regrette que ma conduite n’ait pas respecté les règles auxquelles je m’étais toujours conformé ». Une porte-parole de Lockheed a précisé que « chez Lockheed, tous les cadres doivent signer chaque année un document certifiant qu’ils comprennent les règles éthiques de l’entreprise et qu’ils s’y conforment » – le verbe « comprendre » impliquant l’absence d’incertitude sur les exigences morales portées par ces règles (« Lockheed’s incoming CEO Kubasik quits after relationship », 10 novembre 2012). Si l’on met de côté provisoirement la dimension déontologique, ce genre de sanction peut sembler non seulement disproportionnée, mais aussi aller à l’encontre des intérêts de l’entreprise. En effet, Kubasik possédait certainement les compétences requises pour gouverner une grande firme. Présent chez Lockheed depuis 1999, il en avait dirigé une branche et était devenu en 2010 chief operating officer (directeur des opérations). Il apparaît donc que les motifs de sa démission ont été plus importants que les raisons économiques, relationnelles, managériales ou de leadership qui plaidaient pour son maintien au sein de l’organisation en dépit de sa conduite adultère. Quatre types de motifs de la sanction qu’il s’est lui-même infligée (mais que son entreprise, forte des éléments dont elle disposait, lui aurait, semble-t-il, de toute façon infligé) peuvent être identifiés : 1. la violation des règles éthiques en vigueur au sein de son organisation ; 2. la perte de confiance ; 3. la perte d’indépendance ; 4. la déficience dans la formation de jugements. 1. Le premier type de motif est purement déontologique. Il correspond à la justification donnée par Kubasik lui-même : le manquement au code éthique de son entreprise. Elle a été clairement explicitée par un observateur : « Si un cadre manque à des règles et essaie de dissimuler ce fait, alors il se voit automatiquement privé de l’opportunité d’occuper un poste de direction (automatically disqualified from the top job) ». Trois arguments secondaires se greffent sur le motif de violation des règles éthiques de l’entreprise : un argument d’égalité (les règles éthiques auxquelles sont soumis les employés d’une organisation s’appliquent également à tous) ; un argument d’exemplarité (un manquement déontologique est certes inacceptable quel que soit le statut et le rôle organisationnel de celui qui en est l’auteur, mais il doit être sanctionné plus lourdement lorsqu’il est le fait d’un dirigeant dont la responsabilité est de s’assurer de la conformité aux règles et, de ce fait, du maintien de la culture éthique de son entreprise – une considération par ailleurs très importante dans le contexte juridique américain) ; un argument d’efficacité (un dispositif éthique doit s’accompagner de sanctions). 2. Le second type de motif est relatif à la perte de confiance envers l’auteur des manquements. Dans le cas de Kubasik, la dissimulation des faits était une composante importante de la perte de confiance découlant de leur révélation. 3. Le troisième type de motif relève de la perte d’indépendance susceptible de résulter d’une relation adultère. L’indépendance concerne ici la capacité à produire un jugement de façon objective et à l’abri de toute influence, comme l’écrivaient Max Bazerman, Kimberly Morgan et George Loewenstein à propos de l’indépendance des auditeurs comptables (2). À cet égard, l’apparence de l’indépendance est aussi importante que la réalité de l’indépendance. L’article 5 du Code français de déontologie des commissaires aux comptes est un exemple d’application de la théorie de l’apparence : « Le commissaire aux comptes doit être indépendant de la personne ou de l’entité dont il est appelé à certifier les comptes. L’indépendance du commissaire aux comptes se caractérise notamment par l’exercice en toute liberté, en réalité et en apparence, des pouvoirs et des compétences qui lui sont conférés par la loi. » Maureen Dowd, éditorialiste au New York Times, souligne à propos de Petraeus qu’il conseillait à ses collaborateurs de prendre garde à leur image et à leur intégrité et que lui-même, dans l’affaire le concernant, « aurait dû réaliser que les Chinois et les Russes espionnaient (…) » (« Reputation, Reputation, Reputation »). Mais son propos aurait été tout aussi valable si le général américain avait seulement donné l’apparence d’une relation adultère. Et s’agissant du cas de Kubasik, le fait qu’il entretenait une liaison avec une subordonnée (qui toutefois n’était plus chez Lockheed au moment de la révélation des faits) prend une importance particulière du point de vue de la théorie de l’apparence. 4. Le quatrième type de motif concerne la capacité à faire un jugement réfléchi et raisonnable. C’est l’argument du « poor judgement ». Il a été avancé de façon spectaculaire dans le cadre de l’« affaire Petraeus » par le général Petraeus lui-même. Celui-ci – un « symbole de rectitude militaire (…) à la réputation légendaire », selon les termes de l’article du Figaro précité, mais qui a démissionné de la direction de la CIA à la suite d’une relation adultère avec sa biographe – a en effet imputé sa défaillance à une faute de jugement : « Après trente-sept ans de mariage, j’ai fait preuve de peu de jugement en m’engageant dans une relation extraconjugale (…) Une telle attitude est inacceptable, aussi bien en tant que mari que leader d’une organisation comme la nôtre. » (3) On notera que la légitimité du motif fondé sur le jugement repose sur le présupposé que le décideur peut contrôler le processus par lequel il parvient à un jugement. Bazerman, Morgan et Loewenstein s’attaquaient justement à ce présupposé à propos des commissaires aux comptes. Selon eux, il a pour conséquence négative la croyance que le risque de dépendance (ou de partialité) se situe au moment de l’énoncé du jugement et qu’il peut être sous le contrôle de l’auditeur. Ainsi, et toujours d’après ce présupposé, sanctionner Petraeus du fait de sa faute de jugement présume qu’il aurait pu contrôler le « jugement » qui l’a conduit à l’adultère. Or, une telle perspective oblitère la dynamique des affects et des processus psychologiques en partie automatiques qui interviennent dans les relations interpersonnelles. Il n’est même pas certain que le concept de « jugement » soit ici approprié. On notera enfin que les développements théoriques et empiriques de l’éthique des affaires académique accordent un poids considérable au jugement, à la décision et au rôle de décideur que remplissent les managers et les dirigeants d’entreprises. Jugement et décision déterminent la manière dont on conçoit l’objet même de la discipline. Cela vaut également pour les principes de l’enseignement de l’éthique des affaires. Tom Beauchamp et Norman Bowie soulignaient ainsi le fait que « l’utilisation de la méthode des cas dans les écoles de commerce vient d’un idéal éducatif qui vise à placer l’étudiant dans un rôle de décideur après qu’il a été confronté aux faits d’une situation complexe. (…) L’essence de la méthode des cas est de présenter une situation comprenant les faits, les opinions et les préjugés qu’un cadre peut effectivement rencontrer dans la réalité et d’aider l’étudiant à trouver une façon de prendre des décisions dans un tel environnement » (3). Si l’on considère que l’explication et la justification d’une sanction sont en partie déterminées par ce genre de considérations d’arrière-plan, rendre le (mauvais) jugement coupable des fautes commises par Petraeus et Kubasik revient à se conformer à la pratique consistant à donner une valeur prédominante au jugement et à la décision. Alain Anquetil (1) Je dois à Vincent Calvez, professeur à l’ESSCA, de m’avoir signalé cet article. (2) M.H. Bazerman, K.P. Morgan et G.F. Loewenstein, « The impossibility of auditor independence », Sloan Management Review, 38(4), 1997, p. 89-94. (3) La source est le même article du Figaro. La version d’origine est : « After being married for over 37 years, I showed extremely poor judgment by engaging in an extramarital affair. Such behavior is unacceptable, both as a husband and as the leader of an organization such as ours. This afternoon, the president graciously accepted my resignation. » (« Petraeus quits; Evidence of affair was found »). Petraeus utilise en réalité deux concepts : celui de « jugement » et celui de « comportement », que le mot français « attitude » traduit de façon inappropriée. (4) T.L. Beauchamp et N.E. Bowie, Ethical theory and business (7ème edition), Upper Saddle River, Pearson Prentice Hall, 2004.
